物业线上季演讲｜田雨：回归本质

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　　随着逐渐趋于“理性”的股价，物业企业或许也应该慢下来理性面对“价值回归”。

　　田雨（雅生活集团首席市场官）：前面听了几位伙伴精彩的分享，也打开了我很多的思路。今天我分享的主题是“回归本质”，正好和各位伙伴分享的主题错开，我还是基于物业行业最近的变化，包括未来主营业务、多种经营业务，以及未来市场竞争方面的一些自己的思考，希望和大家进行一些沟通和交流。

　　我虽然今年刚过40，但是在物业行业从业已经将近18年时间，大学毕业以后就进入原来国内最好的第三方公司上房物业，后来去了旭辉永生，从无到有搭建了市场部，去年加入雅生活，进入全国Top3的平台，经历过纯市场化的运作，包括见证了物业公司从区域公司往全国化的发展，再加上资本的潮起潮落，在这一块也是希望通过自己这18年的经历，和大家做一些对于行业看法的分享。

　　第一是关于课题的思考。目前的情况是，非住业务的增速已经高于住宅业务，达到了14.4%的增速，占比也提升到1.3%，多经服务收入的增速和占比分别达到了34.51%和2.63%，代表着物业管理企业已经开始往多元化，横向和纵向的发展，进行完整的整体发展。包括我们也知道随着明年的趋势变化，可能在往年更多的依靠地产的供给，依靠增量住宅供给的情况可能会一去不复返，而且在未来多年都难以为继。

　　在整体行业发展的情况下，各大上市公司，包括行业龙头企业要保持增长，都要从其它的市场寻找到自己的增量。同时我们也看到由于整体资本的下滑，2022年上半年58家上市物业企业营收放缓，58家上市企业中23家归母净利润出现不同程度的下滑，82.7%的上市物企股价断崖式下跌。我们都可以看到资本不再的情况下，可能通过并购的方式去获取大量的增长也是一个相对比较困难的情况。当市场的竞争越来越激烈，各大企业都需要通过市场去进行增长的时候，市场竞争中也发生了一些内卷的情况，比如说我们看到公建市场，大家采取一种低价竞争的策略。每个公司从极端层面都不希望发生这样的事情，但是在比较高额的指标，包括各地不同的政策的影响下，难免我们各个区域公司和城市公司发生一些手段上的变化，包括动作上的变形，包括在存量住宅项目上面，我们看到无休止的投入和垫资。在增量住宅项目上，我们也碰到过送空置费，甚至赠送案场和前介的事情也屡屡发生。从我们生意的逻辑和市场大的方向来说，这都是不利于行业良性发展的。但是在很多综合因素的影响下，这样的情况在整个行业的竞争中也屡见不鲜。

　　我们看到受整体行业的环境影响，居住物业的增量趋紧，各企业面临着向三方全业态综合性发展的课题。虽然说前期能够拓，但是拓完了以后，因为很多的企业，大部分都是以住宅和商写起家，拓到了这种全业态的项目（医院、学校、场馆），怎么接？接了以后谁来管？这都是我们所面临的现实的课题。

　　同步有不得不思考的四个问题：第一，我们是否能一直保持增速的上扬？我觉得现在显然是不行的。第二，增速回落是否意味着衰退？物业公司是轻资产公司，只要我们不大量丢盘，每年都会保证一定的上涨，只不过这个增速到底是5%、10%还是像过去一样达到50%以上的高复合增长率。所以增速回落并不意味着衰落，从我内心角度来说，物业还是非常有潜力的行业。第三，我们是否具备保持长期增长的潜力？我们还是一个相对来说轻资产的行业，还是比较稳健的行业。第四，如何保持可持续的长期增长？从我的主题来说，我跟大家分享的就是回归本质。

　　从这18年的市场情况来看，在前几年刚刚踏入行业开始做市场的时候，我觉得行业是一个相对比较良性竞争的地方，大家都不会选择低价或者无利润的承接项目，或者在承接项目的时候都会展现出自己公司一定的门槛，但现在随着整体行业的发展，会有些变化。这两年随着资本热度整体的下滑，从我的理解来说，我觉得我们的物业服务也应该是价值回归，回到本质。而从本来说，物业服务的立足之本，从行业来说现在是一个比较好的时代，也可以说是不好的时代。比较好的时代，不管资本的上扬，还是整体物业公司上市、薪酬来说，对物业人来说这是一个比较好的时代。但是从不好的时代来说，因为资本的压缩比较重，我们就面临竞争的白热化，接到的项目也有比较大的问题，所以对品质就就比较大的挑战。所以我觉得如果回归本质的第一点，从本来说，物业服务的立足之本就是满足客户服务的基本要求，达到他所需要的品质，来体现我们根本的价值来源。

　　我们以前的做法是客户有了实际的需要，想了个办法，我们来帮客户解决问题，顺便挣钱。而不是像现在很多时候是想到挣钱的办法，落了个方法，让客户来买单。

　　而从质的角度来说，企业要保持一个可持续的发展，质量与口碑是一个长期发展的根本。一直以来我跟行业里很多老行尊交流的时候，大家都觉得市场最好做的时候是公司品质最好的时候，这时候就是酒香不怕巷子深，只要我们品质做得好，自然客户愿意选择我们作为它的物业服务企业。而现在因为整个市场的上扬，大家都急需通过市场快速扩张自己的业务的时候，就会面临一个问题，我们需要招一大波市场人员，通过市场人员解决前端的问题，去带来项目。当然这个方法不是不对，而是说它并不是一个解决问题的方法，这背后对我们的团队、体系、市场都有深耕的思考。

　　接下来简单跟各位伙伴交流一下，雅生活对于明年整体企业变化回归本质的思考。首先是在基础服务端，雅生活从内部角度来说，目前是分了5个大区+一个小片区，我们把我们的区域划分成华北、华东、华中、华南和华西，去年的营收是140亿左右，我们尽量希望集中协同资源，减少跨地区的资源匹配的浪费，把我们的组织结构尽量做到扁平化，同时在我们所有的城市里面，在明年也不会花大量的精力去做一个全国化的所有的高资源的投入，可能我们会集中在我们的31个战略城市和22个深耕城市，剩下我们所进入的170个城市，都会把它选择作为机会型城市。因为我们一旦全面打开，第一是资源的调配不够，第二是很难形成我们在片区的资源化优势。你承接到的项目就会对区域带来很多的影响。举个例子，如果说在一个我们未进的城市拓了一个200万到300万的项目，我的管理资源，包括我的管理跨度都不能保证的情况下，实际上很难保证项目的管理品质和盈利情况。同时我们也要发挥雅生活的成员企业的地域优势，雅生活在各地都收购了一批在当地的龙头企业，所以我们更多要做的是在每个城市和每个区域做到多企业的融合，来发挥整体的优势，充分调配相应的资源，而不是多品牌作战。

　　先行的就是东北片区和华北区域，我们东北片区除了雅生活本身以外，已经融入了哈尔滨景阳的团队和体系，华北区域也是完成了天通苑、华仁、宏泰和雅生活自营团队的合并，也是起到了非常好的效果。

　　回归本质来说还是提高客户的黏性，首先区域共享就做到了拓管一体，同时会显著提高我们的响应速度，强化客户的需求了解，同时让客户离不开我们，最终的目的还是希望提升我们的品质质量，可能之后对我们的扩张、利润的需求就不会像过往对资本的要求这么高，来让它回归原点，提升我们整体的品质和客户服务的黏性。另外最重要的一点就是培养本土的团队，往往以前我们的做法是，可能大家的共识是打到哪儿算哪儿，这时候是先有鸡还是先有蛋，一般都是先有项目再有团队，所以我们的城市化策略，包括深耕城市和战略城市的变化最重要的一点，就是在我们的优势区域进行重点的发展，同时大量培养本土文化的团队，不断提升团队的稳定性，也培育长期的合作方，不管是服务的分包方还是社商的供方，来培育我们的长期伙伴。

　　在行动应对里面，我们针对不同专业的业态会有不同专业服务团队和服务标准的建立，表现住宅、政府机关、公共场馆，雅生活有一定的优势在于，我们除了自营以外，收购了大量行业龙头的企业，包括在广东省，粤华和龙城属于广东排名前三的物业管理公司，上海的明华，算是中国做公共场馆数一数二的企业，还有我们收购的山东宏泰，它是管理高校排名全国前10的物业管理公司，我们不同的业态上有大量的代表性的项目，同时在这些代表性的项目上我们通过自己收购和培养的角度，培养了一批专业的人才，保证专人专事，在不同的条线我们都会设计我们的服务产品。之前我们也对外提到过，我们在不断地通过我们的融合，形成不同业态的专业品牌，以这个专业的品牌去取代公司对外的品牌形象，来形成真正的专业和形成真正的融合。

　　还有一个是城市服务的板块，现在可能大家也会相对来说比较谨慎，因为城市服务也面临着政府回款、前期高投入的问题，所以城市服务，我们在场景上还是会把它分为设施设备维护、协管治理、空间服务和住房惠民更新、老旧小区改造等等，这些还是维持在我们主要的赛道，因为现在至少有十几个亿的业务在开展和发展，我们同时可能会在这块业务上显得比较谨慎，就像我们说的，回归本质是在确保能够有回款，确保它的费用能够形成一个良性的循环，保证品质的情况下去做有限制的发展。

　　此外，对于我们自己相应的产品品牌也做了一些规整和整合，这里面就包括在区域我们会做一些集中性的综合品牌，来保证我们每个区域的住宅和综合型项目的承接、管理，到了我们专业的特殊领域，比如说政府办公、公共场馆、工业厂房、文旅景区，都会打造不同的品牌，同时以一个成员企业来作为我们这种类型项目的承接主体，去进行整体服务的打造，包括城市服务我们也会有独立的产品线。

　　另外关于我们增值服务的策略，实际上我们一直也在考虑，增值服务的本与质的整体的思考。首先关于规模和利润率的思考，我们是希望通过提升规模，在规模提升的同时，可能我们对于利润率要有一些损失，不可能规模高速增长的同时，利润率也有同等的增长，我们是接受有幅度的利润率的下滑和规模整体的增长。

　　此外，围绕增值业务本与质的思考，我们希望在模式上让我们的物业服务的人员从产品供给者向连接者进行转型，因为原来我们都是希望以我们项目上的管家作为触点，带动整个项目上的增值服务的发展。但是我们会发觉这样有可能会影响到他们的本职业务，同时在专业上他们也不能保证在每个业态去开展他的增值服务业务，所以我们的变化还是希望慢慢地让我们的管家从我们的产品供给者向连接者进行整体的转型，它还是会保证所有的业务从发起端到最后的终结端，它会全程的跟踪，但专业的事情就会交给专业的部门去执行。

　　所以围绕增值业务的本与质，包括关于密度和迫切的思考，我们实际上也是经过一个完整充分的调研，包括我们的空间市场、到家生活产品，雅生活的非住业态，包括周边6公里的社区和我们在管的项目，这都会成为我们主攻的业态，在里面也是分别去做了调研，查看了一下这里面关于市场空间的大小，所以围绕增值业务本与质的思考，我们总结大概是这样的，就是坚持我们的长期主义和创造核心价值，以市场化为主，内部使用物业资源组局为辅，并通过服务的外溢，突破我们的密度瓶颈，这是关于我们的多经业务的发展。

　　当然，围绕多经业务，我们提出的是共赢新生态、跨界不跨行的整体策略。所以在多经业务和社商业务的开展中，围绕我们的生活及综合服务，空间服务和家装宅配里面，我们采用四种合作模式，第一个是资本驱动，迅速介入，通过一些收购的方式和并购的模式。第二是自营孵化、行业探索，对于一些物业掌握核心优势，且入门比较近的、成本比较低的行业，我们会采用自营孵化的方式，对于一些其它类型的项目，我们还会采用合资试点、业务的培训，包括跨界的合作附加的价值。所以可以看到现在在雅生活内部，基本上还是会采用和一些行业的龙头和独角兽的企业，去组成一些合资的合作。比方说我们在家政服务上就是和大湾区的龙头企业51家政成立的合资公司，而幼托业务我们就用自己的乐精灵的品牌，而家装宅配我们就是和房屋进行了合作，包括电梯等等，我们都是采用不同的合作模式，来达到快速的进入市场，也快速的专人专事。

　　回归本质、大道至简。随着资本整体的下滑，我还是希望行业能够回归到原来良性竞争的状态，不论是在市场端还是在业务运营端，最后我相信获利的都是行业的伙伴和业主。